ZY公司标准工位建设项目工程策划与控制管理研究

来源: www.sblunwen.com 作者:vicky 发布时间:2018-10-02 论文字数:33632字
论文编号: sb2018091110345522972 论文语言:中文 论文类型:硕士毕业论文
本文是一篇工程管理论文,本文的研究从 ZY 公司实际出发,从开展标准工位建设的背景、基本要求、实施内容、风险分析、管理方式与任务等进行课题研究和论证。
本文是一篇工程管理论文,本文采用理论研究与实践检验相结合的方法,运用项目管理的工具,以问题为导向,按照查找问题、分析问题、解决问题、实践验证的逻辑思维,从分析 ZY公司机车总组装生产线管理现状,寻找问题点,确立目标、分析风险、制定风险防范措施,梳理制度和流程,确保项目的顺利实施。以满足生产工位的“七大任务”基础管理和“六要素”作业管理,围绕目标,采取试点的方式,在实际建设中进行标准化管理和实时化管控,确保工位制流水生产线实现过程可控、节拍准时。

第 1 章 绪论

1.1 选题背景及研究的目的和意义
1.1.1 选题背景
ZY公司是原中国南车集团(现与原中国北车集团合并为中国中车集团)旗下的一级子公司,自1966年建立以来,开发生产各类内燃机车和电力机车5000余台,共计60余种,小批量、多品种生产是长期以来面对的生产形式,生产效率不高、生产浪费多、物料配送不及时、成本费用高、制度不完善、管理流程不清晰、产品利润低等是公司长期面对的且急需解决的问题,同时该问题也是原中国南车旗下各机车制造企业存在的主要问题。近年来,随着公司国际化步伐的加快,用户对产品技术、产品质量、生产周期要求等各方面要求的不断升级提高,原有的机车制造生产模式已不能满足市场的需求。同时,随着原中国南车和北车集团的合并,将中国中车打造成受人尊重的国际化公司的要求的提出,将改善原有的生产制造模式、建立适应现代企业的管理体系的要求提到了一个新的高度。
如何改变?放眼全球,纵观制造业管理模式的演变,从1776年手工单件生产,到1950年制造业管理进行了第一次大规模大批量生产革命,
1955年丰田生产方式第二次管理革命,再到1990年,美国麻省理工学院组织以美国学者詹姆斯、丹尼尔为首的17个国家国际级汽车计划专家,耗时5年,对日本丰田公司的准时化生产方式进行总结,提出了“精益制造”,可谓是发生了翻天覆地的变化。精益管理是一种能将产品从研发设计到物料供应再到生产制造,以及与客户建立良好沟通关系的,具有综合性的一种管理方法。与传统的大批量生产管理相比,是在了解掌握用户需求和产品质量要求的基础上,力争将制造产品所需的人力、时间和成本降到最节约的程度。中国中车集团认为,就目前来说,对适应小批量、多品种的生产条件,满足高质量、低消耗的生产要求来说,精益管理是最佳的一种生产企业管理体系,许多世界知名的制造企业已陆续引入精益管理,如美国克莱斯勒汽车公司就将建立精益企业作为他们下世纪的目标。
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1.2 项目管理和标准工位建设在国内外发展现状
ZY 公司在实施标准工位建设之前,通过对 JOHN DEER 约翰迪尔农业机械公司、SUBARU 斯巴鲁汽车公司、FORD 福特汽车公司等多家国内外知名企业的管理理念和管理方式的分析研究,从而最终确定以项目管理的方式进行。同时,通过调查研究,我们对项目管理和标准工位建设实施的管控模式在国内外的发展也有了进一步的了解。
1.2.1 项目管理在国内外的发展现状
随着第二次世界大战步入后期,涌现出很多新的管理技术,项目管理就是其中之一,同时,它也是管理科学的最新分支。美国曼哈顿计划和20世纪60年代阿波罗计划中开始提出和采用项目管理并取得成功,1965年第一个专业性国际组织成立,虽然只有短短的50年,但目前项目管理已风靡全球,而且对它的研究可谓是飞速发展,并取得了广泛应用,世界建筑、金融、财务、法律、广告、生产制造等各个行业和企业都将其引入管理中,如世界银行、IBM、ABB、美国白宫行政办公室等都采用项目管理。目前世界上的研究组织主要是国际项目管理协会IPMA(International projectManagement Association)和美国项目管理协会PMI(Project Management Instirute),前首以欧洲为首,后首顾名思义是以美国为首,他们为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。随着时间的推移,已涌现出项目管理知识体系、个体软件过程、团队软件过程、IBM全球项目管理方法等更多的指导方法,通过这些技术的运用,项目管理的已实现标准化,使其更容易进行预测、管理和跟踪。
20世纪50年代,华罗庚教授将一种潜意识的项目管理——统筹法(或称优选法)引进中国,并应用于建筑、国防和航天等少数领域。一直到上世纪80年代,在鲁布革水电站项目中,我国第一次将项目管理正式引入中国,随后在联想集团“天麒”“天麟”产品开发项目、三峡水利枢纽工程项目、小浪底水利枢纽工程项目、深圳华为公司3G项目等都实现了成功应用,1991年我国成立了中国项目管理协会。应该说我国现代项目管理的研究和应用起步较晚,目前大量应用于建筑、水利、化工、生产制造等领域,依然存在应用过程中不能完全系统地采用项目管理的先进方法,往往是项目开场热闹,收场冷淡。从事项目管理的人员也有上百成了,但是大多数都没能走上专业化道路。随着国家快速发展的需要,各个行业对它的认知度会快速提升,它将在国内各个领域快速铺展开来。
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第 2 章 理论基础

2.1 标准工位建设的理论基础
要明白什么是标准工位,那么我们先来看看它的基础是什么——生产工位,因此,我们需要首先弄清楚什么是生产工位。
2.1.1 生产工位的概念和管理内容
1. 生产工位的概念
生产工位简单说来,就是指在某一节拍时间内,作业人员将产品置于该区域,完成作业内容,它是实现产品制造工序的基本作业单元。若干个生产工位连接就组成一条生产线。这里面有个关键词——“节拍”,节拍就是指在一个工作日内,在生产线上连续生产两个产品之间的时间。我们这里的节拍是相对生产线而言的,是指某条生产线的节拍时间,计算公式见式(2-1)、(2-2)、(2-3):
节拍 = (纯生产时间)/(客户需求数量) (2-1)
节拍时间 =(每日工作时间)/(每日客户需求的数量) (2-2)
日需产量 =(每月产量)/(每月工作日数量) (2-3)
这里所说的客户有两个层面,一个是外部用户,另一个是内部用户,即下道工序,所以,生产线的节拍是针对不同客户的产品需求来确定的。
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2.2 标准工位建设的项目特征
我们将标准工位建设管理以项目管理的形式来实施推进,那么它具有什么样的项目特征?现分析如下:
1. 具有目的性、普遍性和创新性。标准工位建设中有着明确的可量化的目标,即每一道工序、每一个工作步骤、每一个评价标准,都将以提升质量、提高效率、降低成本为目标,确定出可量化的指标,明确的、可延续性的标准内容。项目完成后,随着标准的推广应用,将打破 ZY 公司 50 多年来传统的机车生产模式和内部管理方式,涉及为 ZY 公司打造一个全新的生产管理系统,对后期 ZY 公司精益管理水平的提高有着深远意义。
2. 具有独特性、临时性和集成性[23]。标准工位建设项目管理打破传统的企业组织机构,从生产、安全、技术、人事管理、财务等各个系统,抽调相关专业人员组成项目团队,围绕将现有的生产班组或生产工位建设成为标准工位这一项目目标,实施以项目团队负责人为中心的管理,当标准工位建成后,这个团队的成员则解散。
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第 3 章 ZY 公司标准工位建设项目实施目标 .........12
3.1 ZY 公司传统生产制造管理现状分析......................12
3.1.1 ZY 公司机车结构现状及原因分析..................12
3.1.2 ZY 公司机车生产进度管理现状及原因分析..................12
第 4 章 ZY 公司标准工位建设项目前期策划....................16
4.1 ZY 公司标准工位建设项目管理团队建设..................16
4.1.1 成立项目管理团队...................16
4.1.2 明确各项目组职责..................16
第 5 章 ZY 公司标准工位建设项目过程管控......................28
5.1 ZY 公司标准工位建设项目时间进程管控................28
5.1.1 对生产工位的优化管理........................29
5.1.2 对产品制造工艺流程的优化管理..............30

第 5 章 ZY 公司标准工位建设项目过程管控

5.1 ZY 公司标准工位建设项目时间进程管控
ZY 公司作为老的生产制造国有企业,一些老的管理方式已不能适应企业发展、市场变化、科技进步、客户需求的要求,一直以来,ZY 公司都采取的是推动式生产管理模式,其鲜明的特点就是前工序(包括物料)的计划制定没有充分考虑后工序的需求,后工序的实际作业时间、等待时间和作业质量受前工序影响很大,这种生产管理模式给我们带来的是生产制造过程中时间的浪费贯穿始终,经过对生产制造管理全过程分析,如图 5-1 所示,我认为造成时间浪费的因素主要有生产时间、信息传递时间和处理时间、物料运输时间和等待时间。

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结论
本文通过对 ZY 公司开展标准工位建设,通过实施前期策划及过程管控,以机车总组装生产线为试点,对建立标准工位的基本要求、实施内容、建设方法、管理任务等进行课题研究和论证,ZY 公司制定了符合本企业实际情况的《工位制节拍化生产实施规范》,用于指导公司内其它各类生产线的标准工位建设和节拍化生产的实施工作,初步建立了一套完整的、可操作、可复制的理论和工作标准体系。
对于“六要素”管理标准化的实施,侧重于要素配置的齐备性和有效性。建设标准工位,在实施过程中,对生产工位所需要素是否配备齐全、是否具备基本的开工条件进行反复评审;在工位运行过程中,对所需要素的运行情况进行持续优化改进,以形成标准化要素配置的生产工位。在此基础上,针对不同类型的产品,进行生产工位“六要素”的模块化细分,形成模块化的标准化工位。
对于“七大任务”管理标准化的实施,要直接体现在生产工位运转的任务表单化系统上。在标准工位的建设项目管理过程中,除了工位管理表单的设置运行,对“七大任务”管理链中的流程运行管控及标准化也是至关重要的。因此,要以职能部门专业管理为管理上端,以生产工位为管理下端,以生产单位、产品生产或工位为中间管理层,并将各层级的管理输入、输出和接口标准化,形成“上对下层层验证,下对上层层反馈”的闭环管理,确保“七大任务”在生产工位的落地实施,从而实现将生产工位建设成标准工位的目标。
对于标准工位的评价,可采取日常检查评价、定期检查评价、达标检查评价等多种形式相结合的评价机制,并将评价结果纳入绩效考核体系,从而建立标准工位建设的持续改善机制。
参考文献(略)

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